Página 18 - Electromarket_277
Versión de HTML Básico
18
Electro
market_2013
análisis
petitividad. En una competición, quien llega antes gana. Para
llegar antes hay que ser el más rápido. No, aún más, incluso es
necesario anticiparse. Pero en el peor de los casos, como mínimo
se debe ser rápido.
Salvo excepciones, los grupos y cadenas del sector ni se anticipan
ni son rápidas en la toma de decisiones. ¿Por qué? En la mayoría
de los casos porque no pueden, porque la propia organización
es pesada y lastra. En algún que otro caso, tal vez porque los
intereses de quienes deberían decidir están puestos en otras
cosas o su capacidad no es la más adecuada.
Estructuras incapaces
El mercado español tiene operadores internacionales con capa-
cidad de ofrecer muy buenos precios de venta, con capacidad
de gestionar muy bien sus costes y destacar por su robustez
ęǰȱȱȱȱȱȱȱȱ¤ǰȱȱ
capacidad para estar en todas partes, con capacidad para tomar
decisiones rápidas y moverse también rápido cuando el mer-
cado lo exige, con capacidad para “llegar” al público de forma
única y diferencial… Y también son grandes estructuras… Da
que pensar, ¿no?
La diferencia está en que aún son mucho más grandes que la
media nacional pero, paradójicamente, con el poder de decisión
más concentrado y altamente profesionalizado. También están
mejor organizadas y tienenmuy claro un posicionamiento basa-
do en su propia visión y misión. Son compañías acostumbradas
a penetrar en mercados donde la oferta ya cubre a la demanda.
Para desarrollarse en estos mercados sólo tienen una opción:
ser mejores en todo con respecto a lo que encuentran en ellos.
Así, el argumento de precios bajos ayuda, pero no lo es todo ni
es lo más decisivo. De hecho, la competencia por precios es el
argumento preferido que esgrimen los “afectados”, pero es sólo
eso, un argumento. Porque es el fácil apuntar en esa dirección,
pero no del todo cierto. Por precios compite todo el mundo,
incluso el que lo critica como estrategia del recién llegado. Esto
oculta dos cosas: la incapacidad de detectar, analizar y contra-
rrestar la verdadera estrategia del ”nuevo”, o la voluntad de no
querer saber para no salir del status quo en el que uno se siente
seguro y confortable.
Por más empeño que se ponga en que las cosas no cambien, las
cosas cambian. La cuestión, por tanto, es qué posición queremos
ocupar en el cambio: cabeza o cola.
Menos estructuras, pero mejores
El sector está abocado a contener un menor número de grandes
operadores. Está en ello desde hace 15 años y no lo ha logrado.
Pero no haberlo conseguido todavía no pone en duda cuál es el
ęǯȱ ȱȱȱȱ£ǰȱȱȱȱȱǯ
ȱȱ¤ȱȱ¢ȱ¢ȱęDZȱȱ-
tadas a la rentabilidad. Menos puntos de venta, pero mejores.
Menos marcas de distribución, peromejores. Menos plataformas
de distribución, peromejores. Menos empleados no productivos,
pero mejores.
El tiempo corre en contra. Siendo un poco optimistas, a princi-
pios de 2014 el mercado podría dar síntomas de recuperación.
Hay que estar preparados y organizados para competir con
garantías en un escenario completamente distinto al conocido
durante la crisis, pero también diferente al de antes de 2008.
¿Qué medidas hay que adoptar para estar en el inminente
mercado del futuro? La primera es organizarse, casi refundarse.
Menos operadores pero más potentes y capacitados para en-
frentarse a los nuevos retos que tenemos en ciernes. No se trata
de sumar puntos de venta, aumentar el volumen de compra y
poner un nuevo y espectacular nombre al nuevo proyecto. Por
eso las futuras organizaciones toman como punto de partida la
sinergia de capacidades y van al encuentro de aquellas de las
ȱȱȱ·ęǯȱ
La segunda puede ser reordenar y racionalizar la red de puntos
de venta y dotarla de una marca potente que aporte posiciona-
ȱ¢ȱȱȱęȱȱȱǯȱ
Bajo una marca ya no cabe todo ni todos. Implica limpieza,
orden y coherencia.
La tercera es profesionalizar todos los órganos de dirección y
abandonar modelos cooperativistas, personalistas o cualquier
otro que disperse la capacidad de decisión rápida.
La cuarta consiste en enfocarse decididamente a la comerciali-
zación, saliendo de la zona de confort que ofrece una gestión
basada principalmente en las compras. Nadie es competitivo
por comprar muy bien sino por vender muy bien.
La quinta es el servicio. El mejor precio y el mejor servicio han
sido los grandes posicionamientos de mercado de la distribu-
ción. Sin embargo, sólo uno ha conquistado el territorio del
precio y ninguno, a título de marca, el segundo. Se da la cir-
cunstancia que justo el que ha logrado ser considerado el “más
barato” ha sido el más sincero en el servicio sin decir nada.
No lo ofrece porque no forma parte de su estrategia, que es el
precio. Paradójicamente, el resto de competidores se esfuerzan
en la batalla perdida del precio, olvidan el servicio y quedan
ȱȱ·ȱȱȱȱȱȱȱĚȱǻȱ¢ȱ
vender) al consumidor. No tienen mensaje ni posicionamiento:
del de precio lo ocupa el líder, el del servicio nadie.
Hay mucho por hacer y poco tiempo. Este pasó y muchos ni se
enteraron.
◗
