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Estructuras caras
Para competir con “lo que venía de fuera” hacía falta solvencia
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ansiedad a que “otros caerán antes que yo” distrajo de aplicar
medidas capaces de aportar lo único que de verdad suele ser
válido para aguantar el envite y lanzar el contraataque cuando
delante tenemos gigantes.
Fíjese, lector, que en este período de quince años han ocurrido
muchas cosas, que el mapa de la distribución ha cambiado desde
entonces…Pero casi todo cambio ha sido inducido por el entor-
no, consecuencia de los acontecimientos, más que por decisión
interior. Nunca se ha producido un cambio como instrumento
de anticipación a lo que vendrá. Ha sido siempre una reacción, a
veces incluso desesperada o sin más opción, para salvar la ropa.
La estrategia de la anticipación exige todo aquello que comen-
tábamos al principio, que podría resumirse en un “ponerse de
acuerdo, arremangarse y todos juntos manos a la obra”. Supone
un esfuerzo titánico cuando lo que prevalece no es una visión
global orientada a la defensa de los intereses comunes.
En este plazo de tiempo las compras, fusiones y absorciones,
o incluso los acuerdos de colaboración, han mantenido una
orientación a la megalomanía, alejándose de la razón. También
un enfoque tradicional, en el sentido de que el principal argu-
mento ha sido aumentar el volumen de las compras para mejo-
rar los precios de venta. Poco o nada que ver con el adelgazar
estructuras, evitar duplicidades, racionalizar las operaciones y
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potenciar y exprimir las capacidades competitivas de cada
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distribución, profesionalizar al máximo y en serio la gestión en
toda la organización, y olvidarse del más y más cambiándolo
por el mejor y mejor.
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(vender), menor energía destinada lo fácil (comprar), voluntad
de anticipación y cambio, y una observación permanente de la
competitividad por la vía de la optimización de costes generales
y no sólo en compras, tal vez otro gallo cantaría en esta época
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con la realidad).
Estructuras pesadas
La estructura de la distribución es excesivamente pesada, hasta
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y continuos que deberían. Esto es determinante para la toma de
decisiones. El número de voces y votos que existen en muchas
de las organizaciones convierte la toma de decisiones en un
calvario. En otras, los gestores de la organización simplemente
deciden e informan según sus intereses, posiblemente para
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En otros casos es una simple cuestión de organización interna
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demande el mercado.
Al hablar de todo esto, lo que estamos haciendo no es otra cosa
que hablar de competitividad. O mejor dicho, de falta de com-
