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Conclusiones arrojadas por el Observatorio ANCECO
1. Los modelos actuales de CCS en España no solo vienen determinados por la competitividad de su sector, la antigüedad de
su actividad y los servicios que presta, sino también por las normas, valores y creencias que motivaron su creación. Todas
ellas determinan su organización y sus actividades, lo que significa que pueden tanto potenciar como, por el contrario,
limitar su éxito.
2. La centralización y la verticalización son herramientas potenciadoras y, sin embargo, no pueden desarrollarse de cualquier
manera. Hay que estar dispuestos a apostar y confiar en buenos profesionales, así como hacer los cambios pertinentes en
las áreas adecuadas. Ambas cosas implican inversión económica.
3. Cuando una CCS del sector que sea propone un servicio, producto o acción debe tener en cuenta que debe cubrir las
expectativas de todos los asociados, lo que genera problemas debido a la falta de uniformidad entre ellos.
4. Existe una elevada heterogeneidad entre los asociados de las CCS, unas diferencias de criterio, visiones y objetivos que
generan dificultades de gestión al directivo de la CCS y la obligación de modular la oferta de servicios según el asociado.
tros vecinos franceses y alemanes, donde a
día de hoy las centrales de compras se dis-
putan un 40% y un 63%, respectivamente,
del consumo.
Y todavía hay más argumentos a favor del
papel de lasCCS, queenEuropa siguen lide-
randoelmercado, creciendoyestableciendo
alianzas con sus principales competidores,
como ocurre, por ejemplo, con Carrefour y
GrupoDia enFrancia. Segúnel rankingTop
250 Global Retailers elaborado por Deloitte
en 2014, hay hasta seis CCS, asimismo,
ocupando las 50 primeras posiciones, por
delante de grandes marcas como Inditex,
H&M, el Corte Inglés o Mercadona.
“Estos datos demuestran que el modelo de cen-
trales de compra es válido y exitoso –no en vano,
han contribuido de manera determinante en la
supervivencia de las pymes- y, por tanto, tam-
bién puede y debe serlo en España”
, insistieron
Otal y Fericle. ¿Dónde reside el problema,
entonces?
“Definitivamente, no es una cuestión
demodelo”
, señaló Fericle, quien, además de
hablar de la soledaddel gerentede la central
de compras cita lamiopíaque, enocasiones,
demuestran centrales y asociados al trazar
una estrategia común que dé como resul-
tado un claro
win-win
.
Socio estratégico
“Más allá de crear un vínculo puramente tran-
saccional, la central de compras representa un
socio estratégico que pone al alcance de sus aso-
ciados su expertise en materia de management,
formación, experiencia de compra, etc., una
idea que choca frontalmente con su concepción
como un bufet libre donde las empresas acuden
puntualmente para satisfacer una necesidad
concreta”
, prosigue Fericle.
Tal y como recoge el “
Observatorio de las
Centrales de Compras y Servicios en España”
,
las empresas asociadas a las CCS reservan
para estas tareas de comercialización, logís-
tica, marketing y administración, mientras
que custodian enprimera persona aquellas
que giran en torno al Core del negocio.
“Para que este panorama evolucione y las CCS
generen servicios con un alto valor añadido y no
ejerzan de meras facilitadoras de condiciones de
compras deben conocer a sus asociados y dise-
ñar una estrategia en torno a los servicios que
desea ofrecer”
, subraya el Director General
de Telematel.
En ese sentido, el Observatorio señala
que existen dos grandes tendencias, la de
aquellas CCS que, a partir del perfil de
sus asociados, ofrecen unos servicios y se
van adaptando a la hora de consolidarse
y competir en el mercado, y la de aquellas
otras que, a partir de un objetivo, trazan
una hoja de ruta para posicionarse en el
mercado y van escogiendo a sus asociados
en función de sus necesidades. Para Fericle
“ambas son totalmente válidas, pero la central
de compras ante todo debe definirse para evitar
esa concepción errónea que la equipara a un
bufet libre donde el asociado va cuando quiere a
servirse de lo que necesita”
.
La voluntad de cambio, clave
Dada la heterogeneidad de las empresas
asociadas, habrá quienes deleguen prác-
ticamente cualquier actividad en las CCS
que la represente y habrá quienes se blin-
den ante ellas, pero, en cualquier caso, el
Observatorio de ANCECO concluye con
que el principal reto de las CCS españolas
es
“promover un cambio significativo que
suponga su transformación, así como compro-
meter a los asociados con el proceso, liderar con
apoyos y ejecutar un plan”
. En este cambio
de paradigma, en el que cada central
“debe
diseñar su propia estrategia, así como decidir
cuánto debe horizontalizar, verticalizar o cen-
tralizar su modelo de negocio y la forma en la
que quiere gestionar la heterogeneidad de sus
asociados”
, hay un elemento que no debe
menospreciarse, el propio asociado,
“que
para un 80%de los encuestados representa una
de las principales amenazas de las centrales de
compras”
, concluye
Jordi Costa
,
Presidente
de ANCECO
.
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